Prozessmanagement

Prozessoptimierung – Effiziente Prozesse und ihre Abhängigkeit von der Wettbewerbsstrategie

Generisch betrachtet geht es bei der Prozessoptimierung um die Verbesserung der Effizienz von Prozessen in institutionellen Organisationen (Unternehmen, Gesellschaftliche Gebilde, etc.). Effizienz wird hierbei als das ausschlaggebende und entscheidungsrelevante Kriterium (Ziel) zur Bewertung von alternativen Strukturierungs- und Gestaltungsmaßnahmen von Prozessen verstanden (vgl. Welge 1980). Prozesse besitzen also neben ihrem Erfüllungszweck (z.B. die Herstellung eines Produktes) noch gewisse Effizienzkriterien als Nebenbedingungen.

Diese Nebenbedingungen dienen im unternehmerischen Sinne der Generierung von Wettbewerbsvorteilen und in ihnen sollten sich somit idealerweise die Wettbewerbsstrategien des Unternehmens widerspiegeln. Die wichtigste Frage einer Optimierung, nämlich nach was optimiert werden soll, leitet sich für die Prozessoptimierung somit aus den strategischen Entscheidungen des Unternehmens ab und findet sich in den Effizienzkriterien wieder.

Operationalisierung von Prozesszielen

Bei komplexen Geschäftsprozessen ist das entscheidende Effizienzkriterium von hierarchisch untergeordneten Prozessen oft nicht sofort ersichtlich. Hierzu bietet es sich an, mit der Detailierung der Prozesse auch die Effizienzkriterien in Teilziele herunterzubrechen, um sie damit besser messbar zu machen. Typische Maßzahlen in der Geschäftsprozessoptimierung sind zum Beispiel Prozessdurchlaufzeiten und Auslastungsgrade.

Diese Maßzahlen dienen besonders bei produzierenden Unternehmen als wichtige Kostenindikatoren. Bei einer z.B. angestrebten Strategie der Kostenführerschaft (Kostenminimierung) können im idealen Fall (Idealprozess) mit einem effizienten Einsatz von Ressourcen (Just-in-Time-Produktion) hohe Auslastungsgrade bei kurzen Durchlaufzeiten realisiert werden. So ein Idealprozess ist jedoch nicht immer zu erreichen. Durch auftretende Ressourcenengpässe (Mitarbeiter, Rohstoffe, Betriebsstoffe etc.) müssen sich Unternehmen entscheiden wie Sie auf diese reagieren.

Bei dem Beispiel des produzierenden Unternehmens besteht zum einen die Möglichkeit, einen Puffer einzuplanen. Für die Rohstoffe bedeutet dieses in der Regel, Lagerkosten und eine Erhöhung der Durchlaufzeiten durch die zusätzlichen Prozessschritte der Ein- und Auslagerung. Die Alternative ist, die Produktion mit einem geringeren Ressourcen-Input weiterlaufen zu lassen. Dieses führt dazu, dass der Auslastungsgrad von Mitarbeitern und Maschinen sinkt und in Folge dessen. die Stückkosten für die Herstellung des Produktes steigen.

Das Streben nach dem Gesamtoptimum

Obwohl durch diese zwei Kostenfaktoren nun eine Aussage über die verschiedenen Herstellungsprozesskosten getroffen werden kann, sollte die Entscheidung über die Prozessauswahl nicht auf dieser Ebene geschehen. Davon ausgehend, dass der Herstellungsprozess, genau wie der Einkaufs- und Vertriebsprozess, nur einen Teilprozess darstellt, ist seine optimale Gestaltung nur unter Betrachtung des Gesamtprozesses möglich. Denn für das Ziel des Gesamtoptimums, für welche die gewählten Effizienzkriterien ermittelt wurden, muss die Prozessoptimierung zuerst auf der Ebene geschehen, für die diese übergeordneten Ziele getroffen wurden. Untergeordnete Prozesse liefern somit den Input zur Prozessoptimierung ihrer übergeordneten Prozesse.

Umso größer Unternehmen, bzw. umso komplexer ihre Prozesse werden, desto schwieriger wird es, dieses Optimierungsproblem zu lösen. Im Hinblick auf eine sich ständige ändernde Unternehmensumwelt (Kundeninteressen, Politik, Märkte, etc.) ist die Prozessoptimierung kein einmaliges Unterfangen. Strebt ein Unternehmen nach Verbesserung, so muss es auch seine Prozesse von Zeit zu Zeit hinterfragen. Die Prozessoptimierung kann somit als Zyklus gesehen werden, welche je nach gewählter Methodik unterschiedliche Phasen durchläuft, welche bei affinis in die folgenden Schritte eingeteilt wird:

  1. Vorbereitung – Welche Prozesse sind vorhanden, wie sind ihre Abhängigkeiten und nach welchen Kriterien sollen Sie optimiert werden?
  2. Analyse – Aufnahme und Bewertung des Ist-Prozesses.
  3. Verbesserung – Wie lässt sich der Prozess optimieren?
  4. Redesign – Umsetzung und Implementierung des Soll-Prozesses.
  5. Kontrolle – Erzielen die Veränderungen die erwünschten Verbesserungen?

 

Methoden der Prozessoptimierung

In der Theorie finden sich mittlerweile eine Vielzahl von Methoden zur Prozessoptimierung wieder, welche sich in der Praxis bewährt haben. Von einfachen kreativen Techniken wie Brainstorming und Mind-Maps zur Visualisierung von Ideen oder Problemen, über analytische Tools wie dem Ishikawa-Diagramm, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Benchmarking oder dem Morphologischen Kasten, bis hin zu komplexen Prozessoptimierungsmethoden wie:

über die Sie in unseren bisherigen Blogbeiträgen mehr erfahren können.

 

Quellen:

  • Beitragsbild: https://pixabay.com
  • Frese 1998 Frese, Erich. Grundlagen der Organisation: Konzepte–Prinzipien–Strukturen. 7. überarbeitete Auflage Wiesbaden: Gabler, 1998.
  • Kapfer Ida 2008 – Kapfer, Ida. Prozessoptimierung am Beispiel der Leistungsverrechnung der Mobilen Dienste im Bezirk Rohrbach, Linz 2008 http://webopac.fh-linz.at/dokumente/Diplomarbeit_Kapfer.pdf
  • Kugeler 2000 Kugeler, Martin. Informationsmodellbasierte Organisationsgestaltung: Modellierungs-konventionen und Referenzvorgehensmodell zur prozessorientierten Reorganisation. Berlin: Logos-Verlag, 2000.
  • Nicolai 2017 Nicolai, Christiana. Betriebliche Organisation. 2. Auflage. o.O.: UTB, 2017.
  • Welge 1980 Welge, Martin K. und Klaus-Dieter Fessmann. Effizienz, organisatorische. In: Handwörterbuch der Organisation, 2. Auflage, Stuttgart: 1980, Sp. 577-592.

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