Projektportfoliomanagement

Das Projektgeschäft ist heute in jedem Unternehmen allgegenwärtig und nimmt aktiven Einfluss auf die Struktur von Organisationen und deren Akteure. Je mehr Projekte in einem Unternehmen oder Konzern vorkommen, desto wichtiger ist eine zentrale Stelle, die alle Aktivitäten im Blick hat. Nur so können Synergien aufgedeckt und unnötige Kosten vermieden werden.

Klassischer Ansatz

Das Ziel des Projektportfoliomanagements oder auch Multiprojektmanagement ist es, Projekte zu bewerten, zu analysieren, zu priorisieren und zu überwachen. Es dient als übergeordnete Instanz zur Freigabe neuer Projektanträge und garantiert eine zentrale Steuerung.

Anhand vordefinierter Kennzahlen werden Chancen und Risiken erkannt sowie die strategische Relevanz für das Unternehmen abgeleitet.

Durch einen optimalen Portfoliomix sollen die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt werden. Unwirtschaftliche Projekte die keinen Invest für die Unternehmensstrategie darstellen, müssen daher konsequent abgelehnt werden. Dabei können Kennzahlen wie der „Return on Investment“ (ROI) oder „Net present value“ (NPV) hinzugezogen werden [Vgl. Hirzel, M.; Kühn, F.; Wollmann, P. (2006), S. 30/58].

Die effiziente Umsetzung von Projekten sollte beim Projektmanagement das primäre Ziel sein.

Pyramide

Abb. 1: Einordnung des Projektportfoliomanagements

 

Dabei ist elementar, dass die notwendigen Mitarbeiter und das Budget zum Projektbeginn zur Verfügung stehen. Projektmitarbeiter wirken häufig in mehreren Projekten mit, so dass deren Einsatz effektiv organisiert sein muss.

Auch die Projektinhalte von zwei oder mehreren Projekten können sich überschneiden oder voneinander abhängen. Daher müssen zeitliche, budgetäre und inhaltliche Abhängigkeiten analysiert und überwacht werden [Vgl. Reinhard W. (2016), S. 121].

Am Ende eines Projektes werden die Lessons-Learned aufgearbeitet. Die Erfahrungen aus den abgeschlossenen Projekten dienen der Vermeidung von Fehlerwiederholungen und der Reproduktion positiver Erfahrungen für zukünftige Projekte.

Projektphasen

Abb. 2: Projektmanagement Rollen in den verschiedenen Projektphasen

 

Agile Ansätze

SAFe:

Ein agiler Projektportfolioansatz ist das “Scaled Agile Framework” (SAFe). Das SAFe Framework beruht auf früheren iterativen und inkrementellen Frameworks wie beispielsweise dem „Rational Unified Process“ (RUP).

Dieses sehr mächtige Konstrukt basiert auf vergleichsweise vielen, fest definierten Rollen, Prozessen und Strukturen. Operativ nutzt es dafür vorgegebene Artefakte und Tools.

Die Einhaltung von folgenden Werten stellen die Grundpfeiler dieser Methode dar:

  • Transparenz der Zielvorgaben (Epics) und den aktuellen Entwicklungsstand
  • Unter Verwendung von gleichen Regeln auf das gleiche Ziel ausgerichtet zu sein
  • Die Anforderungen an die formale Gestaltung müssen durch Tests der Codequalität erfüllt werden
  • Das Projekt muss strategiekonform in der vereinbarten Zeit umgesetzt werden

Die Anforderungen (Epics) werden auf Features heruntergebrochen und auf einer Zeitachse eingeordnet [Vgl. Mathis, C. (2016), S. 14].

big picture

Abb. 3: SAFe „Big Picture“

[Quelle: https://www.braintime.de/wp-content/uploads/2015/07/safe-bp4p2-11.png ]

 

Die Projektdurchführung erfolgt in selbstorganisierten Teams, deren Ergebnisse und Informationen über die Programmebene zusammengeführt und für alle Beteiligten transparent gemacht werden.

Auf der nächst höheren Ebene, der Portfolioebene, werden die Budgets und Ressourcen (Investment Themes) für die Projekte bereitgestellt. Die Verteilung erfolgt anhand der Bedeutung des Projektes für die Unternehmensstrategie.

Wie am „SAFe – Big Picture“ zu erkennen ist, ist diese Methode mit ihren hierarchischen Rollen und Prozessen ein sehr mächtiges Framework, weswegen diese in der agile-Community oft in der Kritik steht [Vgl. Wintersteiger, Andreas (2015), S. 240].

LeSS:

Das “Large Scaled Scrum“ (LeSS) Framework ist dem originären SCRUM sehr ähnlich.

Rollen

Abb. 4: Skalierung mit LeSS

 

Bei der LeSS-Methode gibt es einen einzigen Product-Owner der die Verantwortung für das Product-Backlog hat. Für die Bearbeitung des Backlogs sind aber mehrere Entwicklungsteams zuständig, die sich Feature-basiert aus einem zentralen Product Backlog bedienen. Die Methodenüberwachung übernimmt ein oder mehrere Scrum-Master. Der Vorteil dieses Frameworks ist, dass nicht verschiedenen Scrum-Teams mit Product-Owner, Scrum-Master und Entwicklungsteam koordiniert werden müssen, sondern lediglich die einzelnen Entwicklungsteams [Vgl. Larman, C.; Vodde, B. (2017), S. 187]. Durch die Skalierung erfährt das Framework eine Effizienzsteigerung gegenüber dem klassischen Ansatz.

Fazit:

Ein funktionierendes Projektportfoliomanagement bringt keine Qualitätssteigerungen in die Projekte. Vielmehr überwacht es die Schnittstellen zwischen den Projekten und überprüft den Beitrag zur Unternehmensstrategie. Bereits in der Phase von der Projektidee bis zum Projektantrag unterstützt es die Entscheidungsgremien durch Schaffung von Transparenz zur Entscheidungsfindung. Dadurch erfahren die Projekte in Summe mehr Effizienz und stellen einen Erfolgsfaktor dar.

 

Literatur:

Hirzel, Matthias; Kühn, Frank; Wollmann, Peter (2016): Projektportfoliomanagement, Wiesbaden

Larman, Craig; Vodde, Bas (2017): Large-Scale Scrum, Paderborn

Mathis, Christoph (2016): SAFe, Heidelberg

Reinhard Wagner (2016): Erfolgreiches Portfoliomanagement, Düsseldorf

Wintersteiger, Andreas (2015): Scrum (3. Auflage), Frankfurt am Main

https://www.braintime.de/wp-content/uploads/2015/07/safe-bp4p2-11.png (abgerufen am 25.05.2017)

 

Kontakt:

Dennis.Riecken@affinis.de