Kritische Erfolgsfaktoren im Programm-Management

Das Management von Programmen muss spezifische Herausforderungen und erfolgskritische Faktoren managen, die sich von denen innerhalb eines Projektes unterscheiden. Im ersten Schritt muss ein gemeinsames Verständnis herrschen, wie sich Programme und Projekte voneinander unterscheiden. Auf dieser Basis erfolgt der zweite Schritt, also die Identifikation der Herausforderungen und Erfolgsfaktoren im Programm-Management.

Abgrenzung zwischen Programm- und Projektmanagement

Sowohl Programm-, als auch Projektmanagement tragen zur Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation bei. Sie unterscheiden sich jedoch in ihrer Art und Weise, wie diese erreicht werden. Das Programm-Management harmonisiert die zum Programm gehörigen Projekte, um Synergien zu erzielen und die Interdependenzen zwischen den Projekten zu kontrollieren. Dies dient der Erreichung des dezidierten Programm-Ziels. Projektmanagement hingegen zielt auf die Umsetzung des klar definierten und abgegrenzten Projekt-Scopes, sodass das übergeordnete Programmziel erreicht werden kann. Dabei kann ein Projekt alleinstehend existieren, ein Programm hingegen besteht grundsätzlich aus mehreren Komponenten. Die Gesamtheit aller Initiativen ist im strategischen Portfolio einer Organisation zusammengefasst.

Übersicht Portfolio - Programm-Management - Projekte

Zusammenhang Strategisches Portfolio – Programm-Management – Projekte

Herausforderungen im Programm-Management

Ein Programm managt somit alle zugehörigen Projekte, um Ziele zu erreichen, die nicht realisierbar wären, wenn diese Projekte separat und unabhängig voneinander durchgeführt werden. Programm-Management konzentriert sich auf Projekt-Interdependenzen und optimiert das Management ebendieser. Typische Interdependenzen sind

  • Ressourcenkonflikte zwischen den einzelnen Projekten,
  • Abstimmung mit organisatorischen Transformationen oder strategischen Weichenstellungen, die das gesamte Programm oder die Projekte betreffen,
  • Konfliktlösung und Entscheidungsherbeiführung innerhalb einer Matrixorganisation mit geteilten Verantwortlichkeiten. Dadurch werden Erfolgsfaktoren in einem Programm anders gewichtet als in einem Projekt.

Kritische Erfolgsfaktoren im Programm-Management

Ein schwerwiegendes Problem liegt in der fehlenden Akzeptanz des Programm-Managements: Im Gegensatz zu projektbasierten Unternehmen herrscht in klassischen Linienorganisationen häufig wenig Verständnis für Projekt- oder Programm-Management, da diese Funktionen zumeist linienübergreifend wirken, also unabhängig von Linienverantwortlichkeiten und klassischen Abteilungen sind und mit eigenen Teams arbeiten. Häufig kommt erschwerend hinzu, dass bei vielen Mitarbeitern kein klares Bild hinsichtlich der Unterscheidung zwischen Projekten und Programmen existiert. Somit ist es eine nicht zu unterschätzende Aufgabe des Programm-Managements, sich mit allen Stakeholdern auseinanderzusetzen, um ein entsprechendes einheitliches Verständnis herzustellen. Dies gilt auch für das interne Programm-Team, denn auch hier herrschen häufig Verständnislücken, insbesondere dann, wenn die Team-Mitglieder aus der Linie heraus abgestellt werden und nicht Vollzeit zur Verfügung stehen. Ein wesentlicher Faktor ist die Abstimmung mit dem Programm-Sponsor, um eindeutig zu definieren, welche Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Programm-Manager besitzt.

Programm-Management kann nur dann seine Stärken entfalten, wenn es gelingt, die Verlinkungen zwischen den beteiligten Projekten zu verstehen und zu managen. Erst dadurch können Synergien gehoben und die übergeordneten Ziele erreicht werden. Wesentlich ist hierfür, alle beteiligten Projekte im strategischen Reporting abzubilden und zu konsolidieren. Auch die Berücksichtigung von Projekten und Programmen außerhalb des eigenen Programms („Project Eco System“) ist erforderlich, da so potenzielle externe Risiken frühzeitig erkannt werden können.

Das Programm-Management ist Ansprechpartner und Eskalationsinstanz für alle beteiligten Projekte und Projektleiter. Dies gilt sowohl für die Programm-internen Beziehungen zwischen den Projekten, als auch nach außen zum Top-Management, zum Sponsor oder zu angrenzenden Bereichen innerhalb der Organisation. Insbesondere in strategisch bedeutenden Programmen hat das Programm-Management einen sehr direkten Kanal zu diversen Senior-Executives, um die Ziele des Programms zu erreichen. Das Programm-Management wirkt also nicht lediglich nach innen, sondern steuert auch die externen Dimensionen des Programms und der beteiligten Projekte. Das Programm-Management hat somit einen ganzheitlichen Blick auf das eigentliche Programm, die beteiligten Projekte und das relevante Umfeld.

Die langjährige Erfahrung im Programm-Management zeigt, dass die Etablierung eines effektiven Programm-Management-Offices (PMO) einer der wichtigsten kritischen Erfolgsfaktoren ist. Zur bestmöglichen Unterstützung des Programm-Managers und des Programmerfolgs übernimmt das PMO dabei diverse Rollen:

  1. Unterstützendes PMO
    Bereitstellung von Templates, Nutzung von Best Practices, Unterstützung im täglichen Programm-Geschäft
  2. Kontrollierendes PMO
    Implementierung der Programm-Management-Methodik, Implementierung des Status- und KPI-Reportings, Budget-Controlling, Risikomanagement
  3. Direktives PMO
    Übernahme der direkten Projektverantwortlichkeit durch Einsatz als Projekt-Manager eines der beteiligten Projekte, Fire-Fighting

Dabei sind alle Funktionen stets auf Programm-Ebene angesiedelt, also abgegrenzt von den Projektmanagement-Aktivitäten der beteiligten Projekte. Ein ausreichend ausgestattetes PMO, welches alle drei Rollen in sich vereint, wird somit zum kritischen Erfolgsfaktor, um die Erreichung der Programm-Ziele sicherzustellen und die Projekte bestmöglich zu unterstützen. In diesem Zusammenhang wird aus dem klassischen Project Management Office ein „Value Creation Office“.

affinis als erfahrener Partner im Programm-Management

Eines der größten und erfolgreichsten affinis Geschäftsfelder umfasst die Themen PMO, Projektmanagement und Programm-Management. Auf Basis eines theoretischen Grundgerüsts (u.a. PMI und IPMA Zertifizierungen sowie weitreichende interne Weiterbildungen) wurde in einer Vielzahl von Projekten und Programmen Erfahrung und Expertise aufgebaut sowie Best Practices entwickelt. Damit ist affinis in der Lage, Projekte und Programme effektiv und effizient zu leiten und zu unterstützen sowie die Verantwortung für die Erreichung der Programm-Ziele zu übernehmen.

Falls Sie mehr Informationen zu diesem Thema erhalten möchten, laden Sie sich unseren kostenlosen Fachartikel unter http://affinis-crm-bi.com/program-management/ herunter.

Trackbacks/ Pingbacks

  1. […] Ein Programm-Management harmonisiert die zum Programm gehörigen Projekte, um Synergien zu erzielen und die Interdependenzen zwischen den Projekten aufzudecken und zu kontrollieren. Dies dient der Erreichung des dezidierten Programm-Ziels durch Unterstützung der jeweiligen Projektziele. Im Vergleich zu operativen Projekten sind Programme innerhalb des Unternehmensportfolios auf taktischer, oft sogar auf strategischer Ebene angeordnet. [Thorsten Luig, Kritische Erfolgsfaktoren im Programm-Management] […]