Digitale Transformation Projektmanagement

Implementierung von SAFe und erste Erfahrungen in einem Logistikunternehmen

SAFe Implementierung und agile Transformation mit affinis

Die folgenden Erkenntnisse bei der Implementierung von SAFe im Rahmen der agilen Transformation wurden in der Vertriebseinheit eines Logistikunternehmens gesammelt. Um auf die Implementierung und die ersten Erkenntnisse zu fokussieren, wird der entsprechende Zeitraum der Jahre 2015 bis 2018 betrachtet. Seither ist die Agilisierung natürlich weiter vorangeschritten, soll hier aber nicht Inhalt sein. Dieser Beitrag zeigt die Schritte bei der Implementierung einer agilen Unternehmensstruktur und skizziert das Vorgehen am Beispiel eines Logistikunternehmens.

Die strategischen Entscheidungen der Unternehmensführung stellten die Weichen der Organisation auf Agilisierung. Die Ziele für diese Strategieentwicklung waren vielseitig und dürften bekannt vorkommen:

  • Kundenorientierung – den Kunden in die Mittelpunktransformation stellen
  • Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen
  • Qualitätskultur und Digitalexpertise aufbauen

Zur Umsetzung der agilen Transformation evaluiert das Unternehmen, welche Methode zum gewünschten Erfolg führen würde. Dabei erschien das bekannteste und verbreitetste Framework für agile Transformationen am erfolgversprechendsten : SAFe – Scaled Agile Framework.

(Schauen Sie auch hierfür gerne in unseren Beitrag zum Thema Projektportfoliomanagement, für die Gegenüberstellung klassischer und agiler Methoden.)

Zielsetzung der Agilisierungsstrategie

Die Agilisierung durch SAFe war kein Selbstzweck, sondern verfolgte übergeordnete Ziele: Digitalisierung und Automatisierung. Damit verbunden sind Schlagworte, die dem Leser, der bereits im agilen Umfeld unterwegs war, sofort ersichtlich sind:

  • Fokus auf Business Value
  • Kontinuierliche und schnelle Lieferung
  • Transparenz über alle Stakeholder
  • Kontinuierliche Verbesserung
  • Direkte Kommunikation
  • Silos aufbrechen, persönliches Commitment fördern
  • Beschleunigung der Entscheidungsprozesse.

Diese Zielsetzung vor Augen, ist es wenig verwunderlich, dass SAFe als Framework der Wahl eingesetzt wurde. Tatsächlich taugt diese Geschichte dazu, die Vorzüge von SAFe in der gelebten Praxis glaubhaft darzustellen. Innerhalb des Unternehmens existierten, neben dem Vertrieb, drei weitere Einheiten, die sich ebenfalls für eine Implementierung agiler Strukturen mithilfe des Scaled Agile Frameworks entschieden. Die Implementierung innerhalb dieser Einheiten erfolgte dabei mit jeweils unterschiedlichen externen Partnern.

Implementierung von SAFe

Bereits in einer sehr frühen Phase der SAFe Einführung reduzierte das Unternehmen die Anzahl an Boards und Meetings erheblich. Bisherige Standards wie Risk Board, International Infrastructure Alignment, PMO Jour-fixes, Project Status Meetings etc. wurden im Rahmen des agilen Gedankenguts direkt abgeschafft.

Der wichtige erste Schritt hin zur ganzheitlichen Agilisierung des Unternehmens war eine Änderung in der Denkweise, Haltung und Grundeinstellung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sowie des gesamten Managements. Kundenzentrierung, Innovation und Agilität wurden als neue Haltung aktiv im Führungskräftekreis und in der Belegschaft kommuniziert und gefördert. Externe Coaches unterstützten diese Change-Initiative und schafften so die erforderliche Basis für die angestrebte SAFe-Agilisierung.

Die anschließende Agile Transformation folgte einem schrittweisen Prozess. Wer sich bereits mit dem Thema beschäftigt hat, wird hier in Grundzügen die SAFe Implementation Roadmap wiedererkennen.

Einführung von SAFe zur Umsetzung der agilen Transformation
SAF agile Transformation – Implementierung von SAFe
  • Ausgehend von der „alten“ Wasserfallwelt gab es die strategische Entscheidung, SAFe zu implementieren.
  • Mit der Bildung erster Scrum Teams begannen die agilen Aktivitäten im Unternehmen.
  • Das Management erhielt Trainings zur agilen Denkweise und dem SAFe Framework.
  • Der Transfer in den Arbeitsalltag erfolgte durch Coaches und die Bildung von agilen Competence Centern, die das agile Verständnis in die gesamte Belegschaft transportierten.
  • Der nächste elementare Schritt war nach SAFe die Identifikation eines Value Streams; dies geschah in interdisziplinären Workshops.
  • Der erste Agile Release Train (ART) wurde definiert und das erste PI-Planning durchgeführt.
  • Sukzessive wurden weitere Release Trains aufgebaut und kontinuierlich Verbesserungspotenziale identifiziert.

Best Practices der SAFe-agilen Transformation

Es zeigte sich, dass es von großem Vorteil war, der praxiserprobten SAFe Implementation Roadmap zu folgen, wobei sich das vorangegangene intensive Training aller Beteiligten vor allem im Vorfeld des ersten PI-Plannings auszahlte. Sowohl bei diesen Trainings, als auch bei der kontinuierlichen Begleitung der Aktivitäten, war die Hilfe durch externe Partner außerordentlich wertvoll, da diese langjährige methodische und praktische Erfahrung bei der Implementierung von SAFe und agilen Strukturen mitbrachten. Da im vorliegenden Beispiel ein frühzeitiger Wechsel von der klassischen  Wasserfallmethode zu agilem Requirements Engineering auf Portfolio Level stattfand, wurde bereits von Anfang an Portfolio-SAFe eingeführt. Eine Entscheidung mit Weitblick.

Hürden bei der SAFe Implementierung und agilen Transformation

Die vollständige SAFe-agile Transformation war noch nicht abgeschlossen, da die bisherige Linienorganisation in Teilen parallel zu den ARTs weiterhin bestand. Die bisherigen statischen Strukturen in einem größeren Unternehmen aufzubrechen ist ein Unterfangen, das allen Beteiligten große Anstrengungen abverlangt und diese oft vor erhebliche Herausforderungen stellt. Althergebrachte Rollen sind nicht verschwunden, sondern blieben teilweise – zumindest in den Köpfen – existent, so wurden z.B. die Release Train Engineers (RTEs) zunächst wie Programm Manager angesehen. Viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen versuchten, die neue SAFe-Welt auf das altbekannte Bild zu projizieren. Der Versuch, das SAFe Framework zu modifizieren, schlug fehl. Erhoffte Optimierungen, begründet in den vermeintlichen unternehmensspezifischen Besonderheiten, wurden getestet und letztlich verworfen.

Lessons Learned bei der SAFe Implementierung

Im Kontext der SAFe Implementierung und auf Basis der ersten Erfahrungen, identifizieren wir drei Key-Lessons , die als Richtschnur für andere Unternehmen dienen können.

  1. Das SAFe Framework nutzen, wie es ist.
    Alle Versuche, das Framework zu „optimieren“ schlugen fehl und wurden korrigiert. Änderungen während der Implementierung sind also zu vermeiden, weil das Framework in seiner Gesamtheit funktioniert und nicht als modularer Baukasten. Es ist in verschiedenen Unternehmen und Branchen praxiserprobt . SAFe funktioniert.
  2. SAFe in den Köpfen verankern.
    Von Anfang an muss klar sein, dass es Widerstände gegen die agile Transformation geben wird. Besonders riskant sind dabei die versteckten Widerstände, also vordergründig SAFe-agil, im Hintergrund dominieren allerdings weiterhin traditionelle Denkweisen und Prozesse.
    Hinzu kommt die verständliche Tendenz, das Framework gedanklich über die bisherige Vorgehensweise zu legen. Die agile SAFe Denkweise auf allen Ebenen des Unternehmens und in allen Köpfen zu verankern, ist eine langfristige und kontinuierliche Aktivität.
  3. Machen!
    Es gibt professionelle und erfahrene Unterstützung bei der digitalen Transformation, sowie der Implementierung von SAFe. Daher empfiehlt es sich dringend, auf solche Anbieter zurückzugreifen, um erfolgreich zu sein. Genau so wichtig ist die Erkenntnis, dass es niemals möglich sein wird, alle Details im Vorfeld zu definieren. Aber diese Erkenntnis passt bereits perfekt in die SAFe-agile Denkweise, denn hier ist bereits das agile Mindset erfolgskritisch.
    Die Welt wird agiler, digitaler, schneller. Erreichen Sie „Business Agility“ mit SAFe , um nicht nur zu bestehen, sondern um zu profitieren.

„Mein Ziel ist es, mit Ihnen gemeinsam pragmatische und umsetzbare Lösungen zu schaffen. Dafür bringe ich umfassendes und praxiserprobtes Know-how in den Branchen- und Methodenschwerpunkten ein. Verantwortungsübernahme und unternehmerisches Denken im Sinne des Kunden sind für mich eine Selbstverständlichkeit.“